12 Agosto 2026
Media & StampaDal chilometro zero al “chilometro mille”: come cambia la strategia delle forniture alimentari
Clima, geopolitica, logistica, disponibilità produttiva e trasformazione dei consumi stanno cambiando il modo in cui il settore alimentare pianifica approvvigionamenti e forniture.
In un’intervista a ItalyPost, Natasha Linhart, CEO di Atlante, parte dagli effetti concreti di questi cambiamenti per raccontare come sta evolvendo il lavoro lungo la filiera, dalla diversificazione delle fonti di acquisto alla pianificazione di lungo periodo con i retailer, fino alle nuove direttrici di sviluppo internazionale.
Crisi che non arrivano più una alla volta
«Fino a pochi mesi fa parlavo di un mondo pre-Covid e post-Covid. Oggi dico invece che viviamo non più una successione ma una sovrapposizione di crisi, a cui non si può rispondere in modo lineare. Prima poteva esserci un blocco a Suez, si affrontava quell’emergenza e poi si andava oltre.»
Oggi geopolitica, clima, volatilità delle materie prime e dell’energia, logistica e cybersecurity agiscono contemporaneamente.
Nel food gli effetti del cambiamento climatico sono già concreti. In Italia la raccolta del pomodoro, che normalmente parte intorno al 15 agosto, quest’anno è iniziata tre settimane prima. Le temperature anomale tendono inoltre a concentrare la maturazione, mettendo sotto pressione le industrie di trasformazione e, di conseguenza, la distribuzione.
A questo si aggiunge la cybersecurity, un tema che Natasha considera ancora sottostimato. L’intelligenza artificiale e la quantità di dati sensibili e di pagamento gestiti dalle aziende aumentano il rischio di frodi digitali e richiedono protocolli più rigidi e investimenti crescenti.
Dal prodotto alla continuità delle forniture
La sovrapposizione di queste variabili cambia anche ciò che viene richiesto a chi lavora tra produzione e distribuzione. Come osserva Natasha, «prima il lavoro era soprattutto trovare il prodotto migliore al prezzo più conveniente. Oggi non basta più».
Per Atlante questo significa garantire prima di tutto che la merce sia disponibile, impegnarsi attraverso contratti di lungo periodo, assumere una quota maggiore di rischio, anticipare le possibili aree di crisi, diversificare le fonti di acquisto e aggregare i flussi.
La necessità nasce anche dal funzionamento della grande distribuzione. I retailer non possono gestire migliaia di camion nei magazzini e lunghe attese per lo scarico di singoli pallet. Cercano quindi partner in grado di garantire volumi e certezza delle consegne. Per Atlante questo comporta una ricerca continua di nuove aree di approvvigionamento.
Una geografia che torna a pesare
Le rotte attraverso cui passa il commercio internazionale sono tornate a essere una variabile determinante. Natasha parla degli stretti marittimi come dei «nuovi centri del potere»: passaggi obbligati come Hormuz, Suez e Gibilterra condizionano la possibilità di commerciare, i tempi e i costi.
Lo stesso quadro comprende ciò che sta accadendo a Ceuta, lo sviluppo dei porti marocchini sull’Atlantico e la concentrazione nel Mediterraneo di tensioni politiche, logistiche e climatiche.
Rispetto a un ordine internazionale a lungo considerato relativamente stabile, oggi le aziende operano in uno scenario più multipolare. Anche gli Stati Uniti, secondo Natasha, non possono più essere considerati uno scudo geopolitico infallibile rispetto alle crisi in Medio Oriente o in Ucraina.
Dal chilometro zero al “chilometro mille”
La prossimità resta importante, ma non è sufficiente quando una singola origine è esposta contemporaneamente a variabili climatiche, produttive o geopolitiche.
«Il chilometro zero non basta più a mettere al riparo gli scaffali dalle crisi, soprattutto quando il clima cambia i calendari agricoli. Dobbiamo affiancargli il “chilometro mille”.»
Atlante sta lavorando anche sulla possibilità di compensare i raccolti dell’emisfero nord con quelli dell’emisfero sud. Le pesche sciroppate acquistate dal Sudafrica, per esempio, possono integrare la produzione europea sfruttando l’alternanza delle stagioni tra i due emisferi.
La diversificazione geografica diventa quindi uno strumento per garantire continuità alle forniture quando una determinata origine entra in difficoltà.
Quando la logistica incide sul prodotto
Le conseguenze delle nuove rotte non si misurano soltanto in termini di tempi e costi. Per garantire che le merci da e verso l’Asia arrivino a destinazione evitando le criticità di Suez, oggi può essere necessario circumnavigare l’Africa.
Un viaggio di circa un mese attraverso Suez può arrivare quasi a tre passando dal Capo di Buona Speranza. La maggiore permanenza in viaggio significa anche un’esposizione più lunga dei container a forti variazioni di temperatura.
L’esempio portato da Natasha è quello dell’ananas in latta. Se rimane a temperature vicine ai 50 gradi, il frutto può “cuocere” all’interno della confezione e perdere consistenza. «La logistica non è soltanto una questione di noli marittimi: riguarda anche l’integrità fisica del cibo.»
I limiti della prossimità europea
Anche in Europa la distanza ridotta non coincide necessariamente con una maggiore affidabilità. Atlante ha dovuto abbandonare diverse tratte ferroviarie, soprattutto in Italia, perché il servizio non garantiva la puntualità necessaria.
La scelta comporta una rinuncia importante. L’intermodalità ferroviaria permette di movimentare grandi quantità di merce con costi e impatto ambientale inferiori e in diversi Paesi del Nord Europa funziona bene. In Italia, invece, una parte dei carichi è stata riportata su strada per evitare rotture di stock.
Per chi deve garantire puntualità alla GDO, sottolinea Natasha, «un ritardo imprevisto sui binari è insostenibile».
Quando la pianificazione diventa biennale
La maggiore incertezza cambia anche il rapporto tra distributori, partner e produttori. I retailer hanno meno tempo e risorse interne per gestire direttamente tutte le variabili che incidono sulle forniture.
Lo yogurt greco mostra bene questa dinamica. La domanda cresce vicino al 40% in Italia, nel Regno Unito e in altri Paesi europei, mentre la Grecia dispone di una capacità produttiva limitata.
Diventa quindi necessario selezionare i clienti, lavorare attraverso contratti di lungo periodo e garantire i volumi concordati. Alcuni retailer sono già passati da una pianificazione annuale a una biennale.
Questo implica anche scegliere quali impegni assumere. «Preferiamo rinunciare a una richiesta piuttosto che promettere forniture che non siamo certi di poter assicurare.»
Nuovi mercati e nuove fonti di acquisto
La diversificazione riguarda contemporaneamente sourcing e sviluppo commerciale. Il piano dei prossimi tre anni punta sull’espansione in nuovi mercati, sull’acquisizione di nuovi clienti e sull’ampliamento delle fonti di acquisto.
La Germania è una delle nuove direttrici. Atlante partirà a settembre con un focus sul biologico, inizialmente con pasta, pomodoro, legumi e sale.
Nel Regno Unito, la conclusione circa 18 mesi fa dell’accordo di esclusiva con Sainsbury’s permette oggi di ampliare la presenza verso gruppi come Tesco, Morrisons e Asda. Il mercato è seguito attraverso una filiale locale che conta 20 persone.
Giappone e Corea del Sud richiedono invece tempi più lunghi, competenze specifiche e solidità finanziaria. Per finalizzare l’accordo sul vino Soave con Secomart in Giappone sono stati necessari due anni. I processi locali prevedono ispezioni dettagliate dei siti produttivi e approvazioni ministeriali per le etichette, attività che Atlante segue attraverso un team di 15 professionisti dedicato a qualità, sicurezza alimentare e aspetti legali e regolatori.
In Italia cambia ciò che entra nel carrello
In Italia Atlante è già presente in modo capillare nella grande distribuzione e lavora con Coop, Conad, Esselunga, MD ed Eurospin. La crescita passa quindi soprattutto dallo sviluppo del lavoro con i clienti storici.
A cambiare è anche la composizione dei consumi. Natasha osserva una riduzione dell’apporto calorico complessivo e dei carboidrati a favore delle proteine naturali e degli alimenti ad alto valore nutritivo. Crescono uova, prodotti caseari e frutta secca.
«Noi dobbiamo intercettare questi spostamenti e tradurli in assortimenti.»
Atlante lavora oggi con circa 100 produttori italiani, sia sui marchi del distributore sia attraverso i propri brand. Vitto è il principale marchio dell’azienda dedicato all’export.
La scelta di fare un passo indietro negli Stati Uniti
Lo sviluppo internazionale richiede anche di scegliere i mercati sui quali ha senso concentrare risorse.
Negli Stati Uniti Atlante ha lavorato in passato anche con grandi insegne come Walmart e Kroger, ma circa un anno fa ha deciso volontariamente di ridurre la propria presenza. Il mercato resta ricettivo verso l’alimentare italiano, ma la gestione dei retailer è complessa e l’incertezza sulle politiche commerciali e sui dazi rende difficile una programmazione stabile.
«Abbiamo ritenuto che i rischi superassero i benefici.»
Tra i mercati guardati oggi con interesse c’è invece il Canada.
Investimenti e prospettive per il 2026
Il 2025, racconta Natasha, è stato il miglior anno della storia di Atlante, soprattutto in termini di redditività.
Per il 2026 è previsto un ulteriore incremento del fatturato di circa l’8%, fino a 310 milioni di euro, insieme a una riduzione dell’Ebit dal 4,5% al 3,6%.
Sulla marginalità pesano gli investimenti previsti, soprattutto sulle persone necessarie a sostenere il piano triennale, e le oscillazioni dei costi logistici e dell’energia.
In uno scenario nel quale la durata delle crisi rimane difficile da prevedere, Atlante ha scelto di non trasferire immediatamente sui prezzi di vendita l’intero aumento dei costi, assorbendone una parte. Una scelta che incide sui margini, ma consente di gestire le oscillazioni senza riversarle automaticamente a valle.